睿语观澜:上海分公司“三步曲”践行中建二局“双高”发展之路

在中建二局上海分公司2018年年中工作会暨第九届项目管理论坛上,苏振华董事长对上半年在市场、履约、创优、党建等方面取得的成绩表示充分肯定,并对下半年全力促成产城融合项目落地等目标给予期待。苏振华董事长强调,在总结成绩的同时,也应当看到不足。

本期,我们对苏振华董事长在会议总结中提出的三点意见内容进行整理汇编。

睿语观澜

(第007期)

(本文根据苏振华董事长在上海分公司2018年年中工作会暨第九届项目管理论坛上的总结讲话整理)

进一步规范企业管理

★管理层级:由两级管理到两级半管理

对于当前上海分公司而言,三级管理体系,过于繁琐,不利于精简、高效管理,但之前的“总部-项目”两级管理体系,虽使项目拥有较大主动性,项目权力大,管理链条短,但也出现了管理不规范、不统一的情况,特别是随着项目数量的不断扩增,容易出现管理失序。

因此,在总部与项目间增设的省域分公司,作为总部职能的延伸,可以有效发挥对省域范围内各项目间的资源统筹与履约管控优势。

★管理职能:规范公司监管与项目执行

在集团巡查和公司内部巡查中,发现了一些管理上不够规范的问题,有些问题与公司层面缺乏制度依据相关,公司要充分发挥监管职能,尽快制定、出台合理的规范标准,并在制度落地过程中做好监督。

同时,项目作为执行层,在制度执行中,不能出现偏差,对于制度执行过程中认为不合理之处,可以向上反馈,但不能跨越底线,随意操作。

对于省域分公司,没有放开全部授权,其职能定位除负责区域市场营销外,还要做好对区域内各项目的合同履约管控与政府关系维护,对于人员配备不到位的情况,要尽快落实。各省域分公司可以向安徽分公司对标学习,确保对项目层面的管理落实到位。

★自律管理:以维护企业利益为出发点

项目在管理过程中,还要进一步严格劳务与分供方准入,严禁为个人私利而弄虚作假,损害企业利益。作为企业一员,应以团队利益为出发点,维护企业利益,加强对个人的约束和自律管理。无论以怎样的原因或手段,拉拢腐蚀干部都是要不得的,对此,公司将进行重点整治。

进一步强化风险管控

★管控模式:上下联动,各司其职

对于项目的风险管控,公司职能部门预警提醒,项目及时补救,一般风险较小,但在问题提出后,个别项目会出现不能及时跟进、未按要求采取补救措施的情况,造成风险失控。

对此,公司各职能部门要加强管理,发挥把关守口的重要作用,严格按规章制度办事,各项目要抓好执行,与职能部门密切联动,对于违反底线、欺上瞒下,出现问题预警不能及时补救的项目,公司将严惩不贷。

★安全质量管控:防患未然,从严惩治

安全管理中有一个“海因里希事故法则”,大意为,一起重大安全事故背后,非常可能有29起一般事故,再往后是300个安全隐患,根据法则倒推,如果项目累积300个安全隐患,则可能发生29起一般事故,还有一起重大安全事故。

隐患或一般事故的积累,将酿成大祸。当前,在安全质量管理方面,各项目参差不齐,存在较大离散度,而发生一起安全事故或重大质量事故,都会为企业造成严重损失,所谓“慈不带兵,义不理财”,在质量安全管控中,对于出现的问题,要从严惩治,采用“一票否决”制,对质量安全问题“零容忍”。

★进度管控:确保履约,有序推进

目前公司项目经理队伍的资历等方面还存在较大差异,但履约是最基本的保证,要确保工程进度满足业主的要求。

在各项目履约过程中呈现的现象是,推进从容的项目,各项工作都完成较好;过程摔摔打打的,结果总会不尽如人意。因此,在工程履约中,应当注重施工进度的合理安排,避免因资源组织不合理造成的抢工,提前做好充足的预案准备,让工程履约更为从容。

★成本管控:合理投入,精心组织

在项目成本管控中,容易出现两种极端情况。一种是低价中标的情况下,基于成本压力,将劳务、材料价格压低,导致供货和劳动力无法跟上,最后导致不计成本地投入;另一种则是在正常中标的情况下,原本可以实现正常盈利,但基于“贪小利”的心理,虽然表面看压低了劳务、材料价格,但在过程中,却出现偷工减料、以次充好等情况,滋生腐败的风险,导致“贪小利而失大利”,给项目造成更大的损失,这两种情况都要避免。

进一步盘活人力资源

★人力资源配置:提高效率,减少内耗

当前根据项目规模,以40万㎡以上作为特大型项目,10万到20万㎡的作为大型项目,5万到10万㎡的作为中型项目,5万㎡以下作为小型项目,划分为ABCD四类,薪酬方面加以区分,并配置相应人力。但在实际操作过程中,出现了签约面积达70万㎡,但实开面积只有3万㎡等诸如此类的情况,造成人力资源的浪费。导致一些项目人力资源冗余,另一些项目却出现“用人荒”的局面。

对此,公司人力资源部要加强对企业的人力统管,避免项目浪费、积压人力资源的状况,打破各项目人力资源分配“贫富不均”现象,在人力资源的盘活中,各项目要充分服从企业的调配与安排。

从去年至今,公司员工人数增长了1000人,在实现人力资源扩充的目标过程中,应当注重循序渐进,扭转“人越多越好”的认识,严格人力资源的筛选与准入,避免人力资源暴增出现的“鱼目混珠”情况,提升人力资源使用效率。

★人力资源使用:加强流动,避免“沉淀”

公司要进一步加强人力资源的流动,一方面一些员工要打破向总部和上海地区项目聚集的心态;另一方面要加强总部人力资源的流动,建立总部人力资源管理制度,公司员工在总部工作锻炼的时间原则上不能超过3年,特殊情况下,不能超过5年,要让员工在充分流动中施展才华,避免“沉淀”造成的惰性。

击水扬帆战鼓催

行深致远稳驭舟

围绕贯彻“双高”发展理念

为全面完成全年各项任务指标而努力奋斗

编辑/赵娜

整理/郝帅

签发/李浩钰

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企业目标:

打造同级次最具竞争力的中国建筑龙头企业

企业文化:

诚信  务实  竞争

到2020年末,要力争成为营业收入超300亿元的中国建筑同级次龙头企业

经营管理体系:

成立五大省域分公司,做深做透区域市场

市场营销体系:

成立产城融合事业部,加快向投资与基础设施领域的推进延伸

提升基础管理能力

提升总承包管理能力

提升“投资-建造-运营”三位一体的综合管理能力

业务结构由房建业务为主向各业务板块协同发展转变

业务模式由工程建造向“投资-建造-运营”一体化转变

人力资源管理由传统型向资源开发型转变

企业规模由稳步增长向加速增长转变

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